Principais Arquétipos

Dinâmica de negócios

2006-01-25T08:00:00.000-03:00

Para simular situações organizacionais complexas existem técnicas de modelagem da dinâmica de negócios que incluem orientações para projetar os enlaces causais além de softwares específicos para desenhar os fluxos dinâmicos, apresentando gráficos do comportamento das variáveis inter-relacionadas, tipo lucratividade, produtividade, satisfação de pessoal, etc.

Porém, Geus[1] relata que o uso de modelos computacionais, para simular experiências de aprendizado, provocava uma atitude desconfiada com relação às "caixas pretas" do computador.

Nesse caso em vez de simular suas experiências e obter um aprendizado em relação à realidade externa, os gerentes criticavam o modelo, passando horas questionando premissas, apontando omissões, etc.

[1]GEUS, Arie de. A empresa viva: como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1997.

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Arquétipos

2006-01-25T07:00:00.000-03:00

Situações organizacionais complexas semelhantes podem ocorrer em número ilimitado nos ambientes de negócios, envolvendo muitas causas e inúmeros efeitos. Teoricamente é possível através de técnicas de modelagem computacional representar as diversas possibilidades de relações causa e efeito.

Ocorre que, para quem não tem experiência nesse tipo de técnica, os resultados, tanto os diagramas de fluxos dinâmicos quanto a representação gráfica das variáveis, são difíceis de compreender ou inúteis, representando assim um grande desafio.

Para resolver esse desafio uma empresa de consultoria criou uma forma mais fácil de entender as relações causa-efeito apresentadas nos enlaces dos diagramas de fluxo. Esta empresa conseguiu documentar categorias de comportamentos mais comumente observados e representativos das distorções do pensamento sistêmico, o que gerou os padrões de comportamento arquetípicos.[1]

Esses padrões foram usados a partir daí como ferramenta para diagnóstico ou resolução de problemas de distorções sistêmicas.

Apesar deste conjunto de arquétipos ter evoluído, ainda é possível representá-los em oito padrões de comportamento, sendo que cada um afeta mais significativamente uma área empresarial específica.

[1]BOYETT, Joseph. & BOYETT, Jimmie. O Guia dos Gurus. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1999

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Consertos que Pipocam

2006-01-24T07:25:00.000-03:00

Aplicar soluções paliativas imediatas aos sintomas de um problema pode aliviá-los temporariamente, mas a solução acaba criando problemas colaterais mais difíceis de resolver do que o problema original.
Veja exemplo de caso, identificação, recomendações genéricas e diagrama de enlace típico.

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Tragédia dos Comuns

2006-01-24T07:24:00.000-03:00

Para maximizar resultados, há quem lance mão de recursos necessários a outros setores, como se não houvesse qualquer interdependência, povocando desquilíbrios que trazem prejuízos para o resultado do todo.
Veja exemplo de caso e formas de identificação; Recomende árbitro e especificação; Veja diagrama de enlace típico.

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Escalada

2006-01-24T07:23:00.000-03:00

"B" reage e aumenta sua ameaça sobre "A". Então "A" aumenta sua ação, fazendo com que "B" responda com ações mais ameaçadoras, criando um ciclo de ação e reação que acaba fugindo ao controle.
Veja exemplo de caso e formas de identificação; Recomende competitividade e estratégia; Veja diagrama de enlace típico.

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Transferência de Fardo

2006-01-24T07:22:00.000-03:00

Quando resultados positivos decorrem de uma solução de curto prazo, é provável que esta solução passe a ser usada continuamente, afastando, desmotivando e dificultando tentativas futuras de recorrer a medidas de longo prazo.

Veja exemplo caso A, caso B; formas de identificação; recomende sistematização e comportamento; Veja diagrama de enlace típico.

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Limites ao Sucesso

2006-01-24T07:20:00.000-03:00

O sucesso declina, mas a mesma fórmula continua sendo aplicada. Porém, agora já não existem recursos, imagem ou disposição para criar uma nova fórmula que já deveria ter sido preparada na época em que se trilhava a senda do sucesso ascendente.
Veja exemplo de caso e formas de identificação; recomende prazos, possibilidades e estratégias;veja diagramas de enlace A e enlace B típicos.

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Sucesso para os Bem-Sucedidos

2006-01-24T07:19:00.000-03:00

Duas ou mais pessoas, grupos, etc. estão competindo pelos mesmos recursos. A que recebe mais recursos ou apoio tem mais probabilidade de ter sucesso e, devido a esse sucesso, receberá ainda mais recursos no futuro.
Veja exemplos do caso x e do caso y; veja formas de identificação; recomende repensar o sucesso; Veja diagrama de enlace típico.

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Metas Declinantes

2006-01-24T07:15:00.000-03:00

Metas de produtividade, custos, prazos, satisfação de clientes, etc. são estabelecidas em nível mais baixo nas propostas e contratos para reduzir risco de não cumprimento de acordos.
Veja exemplo de caso; veja formas de identificação; recomende análise de desempenho e metas; veja diagrama de enlace típico.

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Crescimento e Subinvestimento

2006-01-24T07:07:00.000-03:00

Decisões de investimentos importantes são adiadas na espera de melhoria da situação ou evolução tecnológica, perdendo-se assim a chance de usufruir dos benefícios do próprio investimento para crescer.
Veja exemplo de caso; veja formas de identificação; recomende verificação dos padrões; veja diagrama de enlace típico.

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Caso 1

2006-01-23T07:55:00.000-03:00

Competição

Numa guerra total pela conquista da participação de mercado, você reduz preços para atrair clientes do concorrente. Para não ficar de fora, seu concorrente reduz ainda mais os preços. Você responde com reduções ainda maiores. Seu concorrente também. Seus clientes e os clientes de seu concorrente adoram. Ficam correndo de um lado para outro, tentando aproveitar a melhor oferta. Pode ser que você e seu concorrente venham à falência.

Veja o arquétipo e como identificá-lo.

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Caso 2

2006-01-23T07:53:00.000-03:00

Heroísmos
O sistema de computador apresenta um defeito e João tenta salvar o dia, corrigindo-o. Na semana seguinte, Maria elimina o trabalho burocrático e salva o lançamento do novo produto da empresa em cima da hora. João e Maria são "heróis em tempos de crise" e aprendem que podem ganhar louros simplesmente aliviando um sintoma e podem ficar viciados nisso. A verdadeira solução - que leva mais tempo e exige trabalho árduo - talvez nunca seja experimentada.

Veja o arquétipo e como identificá-lo.

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Caso 3

2006-01-23T07:49:00.000-03:00

Deserção de clientes
Apesar da excelência do seus produtos e das melhorias contínuas, uma empresa estava perdendo participação de mercado. Um estudo demonstrou que a empresa concentrou-se tanto em P&D que nunca conseguiu ter um bom controle e programação de produção. Ao saber que os clientes estavam ficando insatisfeitos com os atrasos nas entregas, a empresa reagiu dilatando prazos, em vez resolver os problemas de programação e entrega. Assim, com prazos cada vez maiores, muitos clientes mudaram para a concorrência.

Veja o arquétipo e como identificá-lo.

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Caso 4

2006-01-23T07:47:00.000-03:00

Qualidade caindo
Uma empresa aérea não estava conseguindo acompanhar a demanda. Em vez de injetar mais recursos no crescimento, a empresa continuava ignorando seus verdadeiros problemas. Como resultado houve a deterioração da qualidade do serviço e o aumento da competição, além da queda do moral. Para dar conta do estresse contínuo, a empresa baseou-se cada vez mais em soluções triviais para a capacidade de serviço, e assim foi perdendo cada vez mais clientes que passaram a voar por outras companhias.

Veja o arquétipo e como identificá-lo.

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Caso 5

2006-01-23T07:46:00.000-03:00

Apagando incêncdios
Freqïentemente, uma equipe de programadores e analistas atendia chamados para resolver problemas de um aplicativo para emissão de extratos bancários que dava erros. Em cima da hora consertavam tudo e eram considerados heróis do banco. Quando perguntou-se ao gerente por que não se resolvia o problema de uma vez por todas, ele espantado disse: "Vocês não entendem nada do que fazemos! Nossa função é apagar incêndios."

Veja o arquétipo e como identificá-lo.

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Caso 6

2006-01-23T07:45:00.000-03:00

Difícl melhorar
Equipes de qualidade foram treinadas em resolução de problemas e controle estatístico de processos. Durante o primeiro ano as equipes encontram centenas de formas de melhorar a qualidade e reduzir custos. No segundo ano, entretanto, você chega a um nível de estabilização. As equipes "colheram os frutos mais baixos" descobriram as melhorias mais fáceis e mais óbvias - e torna-se cada vez mais difícil obter outras melhorias.

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Caso 7

2006-01-23T07:44:00.000-03:00

Conflito pessoal
A fim de proporcionar a sua família uma vida melhor, você trabalha intensament para ter sucesso e ganhar mais. É elogiado pelo chefe e pelos colegas de trabalho. Ganha uma promoção e fica feliz com o sucesso profissional. Só que quanto mais você trabalha, mais aumentam seus conflitos em casa. A esposa e os filhos reclamam de suas ausências freqüentes. Para fugir das reclamações, você passa mais tempo no trabalho e assume mais atribuições, o que aumenta o estresse em casa e o faz querer fugir ainda mais.

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Caso 8

2006-01-23T07:43:00.000-03:00

Grande sucesso
As vendas do seu primeiro romance triplicam após ele ter sido recomendado na TV como um dos melhores livros do ano. A partir daí, as livrarias colocam seu livro em local de destaque, fazendo as vendas dispararem ainda mais. Seu editor divulga um pôster enorme mostrando o livro, sua foto, e a recomendação feita pela TV. As vendas dão outro pulo, mas agora seu editor não consegue imprimir uma tiragem que abasteça as prateleiras.

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Caso 9

2006-01-23T07:42:00.000-03:00

Redução de preços
Diante de queda nas vendas uma empresa ofereceu grande redução de preço aos clientes que fizessem pedidos até o final do ano. Como resultado as vendas do final do ano superaram as expectativas. Infelizmente, esta solução foi um desastre no ano seguinte. Depois de ter dobrado ou triplicado seus pedidos para aproveitar a redução de preços, a maioria dos clientes, com estoques abarrotados, reduziu os pedidos a praticamente zero no início do ano seguinte, provocando a pior queda nas vendas da história desta empresa.

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Caso 10

2006-01-23T07:40:00.000-03:00

Falsa independência
Um certo número limitado de especialistas contribue para os resultados de diversos departamentos que, mesmo sendo de uma mesma organização, solicitam os serviços desses especialistas para apoiá-los na realização de suas metas, ignorando completamente a interdependência organizacional.

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I1 - Paralisia!!

2006-01-22T07:42:00.000-03:00

Os sucessos que antes deram certo estão paralisados ou reverteram-se?
Existem limites de recursos que podem estar restringindo o crescimento ou a expansão?
Você acredita que quanto mais trabalha menos as coisas andam?

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I2 - Quem está vencendo?

2006-01-22T07:41:00.000-03:00

Existe uma atividade, grupo ou indivíduo se saindo melhor do que os outros?
O sistema admite apenas um 'vencedor'?

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I3 - Vamos parar!!

2006-01-22T07:38:00.000-03:00

Existem duas ou mais entidades cujas ações podem ser vistas como uma ameaça pelos outros?
Cada entidade tem a capacidade de retaliar com igual força?
Usei a lógica: "Se nossos concorrentes diminuíssem o ritmo, poderíamos parar essa guerra?"

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I4 - Heróis!!!

2006-01-22T07:36:00.000-03:00

Estamos resolvendo o problema verdadeiro ou apenas seus sintomas?
Nossas ações estão desviando nossa atenção das soluções fundamentais?
As pessoas na organização alcançam o status de 'heróis' regularmente?
Você já ouviu o argumento "Isso funcionou bem até agora, por que eu deveria me preocupar com o que poderia acontecer no futuro?"

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I5 - Influências!

2006-01-22T07:34:00.000-03:00

Você está adotando medidas de curto prazo sem levar em consideração as conseqüências no longo prazo?
Você está adotando medidas de curto prazo semelhantes às adotadas no passado como reação a situações semelhantes?
Você costuma comentar: "Sempre funcionou no passado, por que não funcionaria agora?"

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I6 - Não tem pra todos!

2006-01-22T07:33:00.000-03:00

Existe um número grande de indivíduos ou unidades organizacionais com acesso irrestrito a um recurso comum limitado?
Os incentivos individuais se sobrepõem aos incentivos ao grupo?
Você já se perguntou por que antes havia grande quantidade de recursos hoje escassos?

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I7 - Um dia a crise acaba!

2006-01-22T07:32:00.000-03:00

Suas metas e padrões estão se corroendo?
Você está concentrado em alcançar suas metas ou em encontrar alívio imediato para os sintomas de seu problema?
Já disse ou viu alguém em sua empresa dizer: "Podemos relaxar um pouco este padrão até a crise acabar"?

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I8 - Vamos esperar!

2006-01-22T07:28:00.000-03:00

As decisões sobre investimento são tomadas como reação ao crescimento, e não como previsão do crescimento?
As decisões sobre investimento são tomadas devido a problemas relacionados ao crescimento, e não como parte do planejamento de longo prazo?
Você já ouviu a desculpa: "Um dia seremos novamente líderes de mercado, mas hoje temos que conservar nossos recursos e ter cuidado para não investir demais"?

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R1 - Arbitragem

2006-01-22T07:23:00.000-03:00

Associe os efeitos das ações individuais aos objetivos gerais de desempenho;
Verifique se existem outros recursos que possam ser utilizados para aliviar o estresse;
Identifique um árbitro final para limitar o acesso aos recursos comuns;
Estabeleça como árbitro uma visão compartilhada, um sistema de medição ou pessoa com autonomia para alocar recursos

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R2 - Competitividade

2006-01-22T07:20:00.000-03:00

Identifique a base competitiva de sua empresa ou setor;
Descubra o que o diferencia de seus concorrentes;
Identifique os principais atores neste arquétipo;
Identifique o que realmente está sendo ameaçado;
Determine se está abordando uma verdadeira ameaça.

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R3 - Metas conflitantes

2006-01-22T07:18:00.000-03:00

Identifique medidas de desempenho que tenham se deteriorado ou flutuado ao longo do tempo;
Identifique metas conflitantes com as metas expressas;
Por exemplo, os esforços para a redução de custos podem conflitar implicitamente com as metas declaradas de qualidade.

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R4 - Realidae e meta

2006-01-22T07:16:00.000-03:00

Identifique as diferenças entre a realidade e as metas declaradas;
Verifique se as metas em si foram reduzidas a fim de cumprir as necessidades de curto prazo;
Ancore metas em pontos de referência externos, como dados de benchmarking;
Desenvolver capacidade prevendo a demanda.

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R5 - Causa e efeito

2006-01-22T07:14:00.000-03:00

Isole os sintomas do problema do problema em si;
Reconheça que as soluções oferecidas servem apenas de alívio aos sintomas;
Comprometa-se a resolver o verdadeiro problema;
Reflita sobre as conseqüências a longo prazo de qualquer solução aplicada ao problema;
Selecione soluções que gerem as conseqüências menos prejudiciais.

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R6 - Uso de recursos

2006-01-22T07:11:00.000-03:00

Identifique os recursos comuns que estão sendo compartilhados.
Reavalie a natureza do recurso comum;
Determine o que leva os indivíduos a utilizarem o recurso;
Descubra se as motivações são pessoais ou provocadas pelos sistemas de incentivo da empresa;
Demonstre que há uma perda ou degradação do recurso a longo prazo.

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R7 - Sucesso

2006-01-22T07:08:00.000-03:00

Identifique formas de lidar com os limites identif icados e defina prazos para a realização dessas mudanças;
Encontre um equilíbrio entre crescimento previsto e limites potenciais aos recursos e capacidades.

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R8 - Abrangência

2006-01-22T07:05:00.000-03:00

Verifique se os recursos estão sendo alocados em uma base na qual o vencedor leva todos os louros;
Faça de seu pessoal, seus grupos, suas equipes, seus projetos e assim por diante colaboradores, em vez de concorrentes;
Estabeleça as metas e os objetivos que definem o sucesso no nível acima dos indivíduos envolvidos.

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R9 - Estratégia genérica

2006-01-22T07:02:00.000-03:00

Determine se o foco da competição - preço, qualidade, velocidade, serviço e assim por diante - pode ser modificado;
Identifique objetivos e estruturas maiores que o sistema deveria ter para alcançar essas metas;
Descubra formas de expandir o mercado, em vez de retalhá-lo em pequenos pedaços.

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R10 - Sistematização

2006-01-22T07:00:00.000-03:00

Identifique os sintomas do problema;
Identifique toda e qualquer situação que tenha sido utilizada para lidar com esses sintomas;
Identifique como essas soluções afetam os indivíduos envolvidos em sua implementação;
Identifique uma solução sistemática de longo prazo para o problema.

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R11 - Comportamento

2006-01-22T06:58:00.000-03:00

Comunique as visões ou metas de longo prazo para implementar a solução;
Reduza a dependência das soluções de curto prazo identificadas;
Cuide para não substituí-las por outros comportamentos igualmente viciantes.

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R12 - Limites

2006-01-22T06:54:00.000-03:00

Identifique os processos que estão reforçando o crescimento;
Determine seu índice de crescimento e o ponto onde excede a capacidade atual;
Identifique os possíveis limites de recursos ou capacidade por categoria:

Capacidade física - novas fábricas, investimentos de capital;
Sistemas de informação;
Pessoal;
Expertise gerencial;
Atitudes.

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R13 - Validade de padrões

2006-01-22T06:50:00.000-03:00

Minimizar a defasagem entre as limitações de desempenho e a aquisição de capacidade adicional;
Verificar a validade dos padrões de desempenho antes de utilizarmos como base para decisões de investimentos;
Evitar profecias que se autoconcretizam;
Se você declarar que um produto será um fracasso sem avaliação adequada, provavelmente será exatamente isso que acontecerá.

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R14 - Feedback

2006-01-22T06:43:00.000-03:00

Limite os processos de feedback de reforço a fim de restringir o crescimento;
Reconsidere sua estratégia de crescimento, pois
empresas podem se tornar tão focadas na prevenção de falhas que negligenciam o planejamento para lidar com o sucesso.

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Cortes de pessoal - E1

2006-01-21T08:40:00.000-03:00

Workshop Arquétipos Organizacionais - Enlaces Típicos

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Eletricidade automotiva - E2

2006-01-21T08:38:00.000-03:00

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Wal Mart e P&G - E3

2006-01-21T08:36:00.000-03:00

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Sérgio Lins
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Eficácia do Sistema de Qualidade - E4

2006-01-21T08:33:00.000-03:00

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Prazo de atendimento - E5

2006-01-21T08:31:00.000-03:00

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Programa de Qualidade - E6

2006-01-21T08:25:00.000-03:00

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Desempenho de Representante de Negócios - E7

2006-01-21T08:23:00.000-03:00

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Sérgio Lins
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Lançamento de produto - E8

2006-01-21T08:18:00.000-03:00

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Sérgio Lins
Curso MBKM/CRIE/COPPE/UFRJ

Pesquisa e Desenvolvimento - E9

2006-01-21T08:12:00.000-03:00

Workshop Arquétipos Organizacionais - Enlaces Típicos

Sérgio Lins
Curso MBKM/CRIE/COPPE/UFRJ

Realizando um futuro inspirador

2005-12-26T13:49:00.000-03:00

“Imagina-se um futuro, em que já teríamos realizado o motivo inspirador da nossa existência, para em retrospectiva definir o que precisaria ser feito para atingi-lo.”

Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Disciplinas do Aprendizado

2005-12-26T13:46:00.000-03:00

As disciplinas preconizadas por Peter Senge funcionam como mecanismos para manter atenção constante e evitar desvios do objetivo principal do processo que é aprender para criar uma organização melhor.

Neste processo será necessário que se tenha em mente:

o propósito compartilhado da existência;

a possibilidade de existirem diferentes formas de ver o mundo;

a necessidade de atingir nível de excelência em termos de habilidades e competências;

a grande vantagem de trabalhar e aprender em equipe;

e finalmente que os desafios precisam ser examinados dentro de um contexto temporal e local mais amplo.

Assim, as disciplinas tratam de compartilhamento de visão, modelos mentais, maestria pessoal, trabalho em equipe e abordagem sistêmica.

Ou dito de outra forma, para que haja aprendizagem, todos devem se empenhar ao máximo respeitando as realidades alheias e tendo em mente um propósito único, ajustando o que se pretende fazer em função da avaliação dos possíveis impactos em outras localidades físicas ou lógicas, num futuro próximo ou distante.

Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Organização que Aprende

2005-12-26T12:07:00.000-03:00

Segundo Geus, se tomar decisões é aprender, então todas as empresas aprendem o tempo todo e não há necessidade de ‘construir’ uma organização que aprende.[1]

Entretanto as formas tradicionais de aprender têm diversas desvantagens, dentre as quais destacamos: lentidão, opções limitadas, valorização excessiva na experiência, pouca experimentação, falta de simulação, medo de ousar.

O que se aprende para realizar as tarefas diárias tem muito pouco a ver com informar-se, pois esse aprender para o cotidiano consiste em adquirir, ou melhorar, a capacidade de se fazer o que antes não se conseguia.

Esse processo de aprender é algo intimamente ligado com a ação e não acontece com a absorção de informação, por mais completa que seja.

Enquanto o aprendizado tradicional através da assimilação de informação às vezes é entediante, o aprendizado feito pela construção do saber, como está ligado à capacidade de criar e agir, é sempre empolgante e desperta o interesse de todos.[2]

[1]GEUS, Arie de. A empresa viva: como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.
[2]SENGE, Peter. A arte e a prática da organização-aprendizado. In: Novos paradigmas nos negócios. Michael Ray & Alan Rinzler. São Paulo: Editora Cultrix, 1993.
Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Aprender a Aprender

2005-12-26T12:00:00.000-03:00

Torna-se cada vez mais necessário que todos, em conjunto, “aprendam a aprender” coisas práticas de forma mais rápida e com mais profundidade.

A rapidez virá do dia-a-dia que nos ensina a conduzir com mais proficiência o ciclo operacional de planejar, fazer, verificar e agir.

A profundidade virá com uma maior compreensão dos aspectos conceituais e modelos teóricos que representam o cotidiano.

Pode ser que, em primeiro lugar, tenhamos que nos desapegar de fórmulas que deram certo para curar a “paralisia paradigmática”, obtendo mais liberdade para buscar soluções criativas, métodos eficazes e projetos flexíveis.

Ou seja, é necessário promover mudanças na forma de conduzir o aprendizado para harmonizar melhor a prática com os aspectos teóricos. Muitas vezes para que isto aconteça, precisamos antes nos desapegar de certos métodos e fórmulas já consagrados pelo cotidiano.

Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Castas

2005-12-26T11:50:00.000-03:00

Logo no início do projeto, percebi que executivos, especialistas e operadores formavam verdadeiras “castas”, dificultando qualquer tentativa de aprender pelo acúmulo sucessivo de conhecimento.

Até a mais simples aprendizagem na base dos “erros e acertos” era difícil, pois existiam preconceitos sobre “certo e errado” e uma cultura de “caça aos culpados”.

Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ

Agora aqui X Futuro acolá

2005-12-26T11:37:00.000-03:00

O verdadeiro aprendizado ocorre enquanto as decisões "agora aqui" vão se ajustando em função dos possíveis impactos num "futuro acolá".

Notas de aula do professor Sérgio Lins. Curso MBKM RJ10 CRIE/COPPE/UFRJ